De fleste i min generation husker Mads Skjern fra Matador. Den hårdtarbejdende iværksætter fra Korsbæk, som er forud for sin tid, ser et hul i manufaktur-markedet – og bygger et tøj imperium.

‍

Men vi husker også, hvordan han ender, da imperiet skal gives videre: Ingen vil overtage, og tingene ramler for alvor, da sønnen Daniel gør det klart, at han hellere vil designe fine kjoler, end sælge Mads’ billigestangvarer.

‍

Konflikten vækker særlig genklang i Danmark, for vi er et af de lande i Europa, hvor flest virksomheder bliver drevet af ejeren eller grundlæggeren – og derfor på et tidspunkt skal overdrages til næste generation eller måske en kapitalfond. En opgørelse fra 2015 viste, at cirka syv ud af tidanske virksomheder er ejerledede.

Følelserne skal på bordet

Jeg har set mange eksempler på generationsskifter, der går galt. Følelser og fornemmelser kan splitte familier, venskaber og partnerskaber i tusind stykker.

‍

De klassiske strategibøger giver ikke megen hjælp. Her findes forbløffende lidt teori om, hvordan følelser og forretning forenes, når livsværket skal gives videre.

‍

Min erfaring er, at følelserne skal frem i lyset. De bliver nemlig først farlige, hvis de forbliver ufortalt. Og ofte er de faktiskmere rationelle, end man skulle tro. Tilbage til Korsbæk: Selvfølgelig rynker Mads Skjern på næsen af Daniels fine kjoler, fordi hans forretning netop bygger på et oprør mod overklassen ekskluderende opførsel. På den anden side er det ikke underligt, at Daniel har nye ideer og dyrker sit talent.

‍

Modsætningen er ikke nødvendigvis et problem i sådanne generationsskifter, men følelser og idealer skal frem på bordet: Hvad drev den gamle grundlægger? Hvor er hjerteblodet?

LÆS OGSÅ: HALLO topchef: Giv mellemlederen en fair chance

‍

Brug følelserne strategisk

Derefter skal følelserne bruges strategisk. For eksempel ved at formulere de røde linjer i virksomhedens fremtidige strategi- og handlingsplan. Hvad er fx et no-go at sælge fra? Hvad skal vi blive ved med at gøre, selvom det ikke giver overskud?

‍

Et eksempel er Carlsberg. I gamle dage lå hele produktion i Valby. Da produktionen flyttede til Fredericia, fortsatte husbryggeriet Jacobsen i de historiske omgivelser i Valby – med en tyk streg underforbindelsen til den gamle brygger og hans visioner.

‍

For mig er det et billede på, at der både kan være plads til følelser for fortiden og hardcore forretning – hvis begge dele bygger på strategisk klarhed.

‍

Hvis det derimod er uklart, hvad der er følelse og hvad der er forretning, så ender det næsten altid med konflikt, når handlingsplanen skal formuleres.

Måske skal DNA’et omformuleres

Paradokset i mange generationsskifter er, at ejer og arvtager er meget optaget af fremtiden: Hvad skal vi satse på for at virksomheden kan leve videre?

‍

Men måske er det en god ide også at dvæle lidt vedfortiden: Hvad var egentlig DNA’et fra start? Det kan både være en øjenåbnerfor ejer og arvtager.

‍

Dermed kan vi slutte, hvor vi startede – i Korsbæk: Måske byggede Mads Skjerns succes slet ikke på billigt tøj. Måske byggede den i højere grad på viljen til fornyelse og modet til at gå forrest. Alt det som Daniel også besidder.

‍

Denne klumme er udgivet på Jyllands-Postens Finans samt i Jyllands-Posten, Erhverv den 20. april 2022