Den dygtige kriseleder modstår fristelsen til at lægge strategien i skuffen. For det er netop når krisen rammer, at strategien bliver testet.

‍

Corona, krig og klimakrise. Den ene krise afløser den anden – og skaber den næste. Hullede forsyningskæder puster til inflationen, krig giver høje energipriser, som igen medvirker til usikre markeder.

‍

Derfor er god krisehåndtering kommet i høj kurs. For hvad gør man som virksomhedsleder, når forretningsmodellen pludselig ikke hænger sammen?

‍

Mit bud er, at det netop er i krisen, strategien skal stå sin prøve. Alligevel oplever jeg ofte, at små og mellemstore organisationer lægger strategien i skuffen, når krisen rammer.

‍

Inden jeg uddyber, hvorfor det kan være farligt, vil jeg gerne slå fast: Gode råd er billige, når man ikke selv har hånden på kogepladen. Jeg ved det, for jeg har selv foretaget et stort sats med opstart af egen virksomhed i 2021. Søvnløse nætter er der nok af. Så kære kriseramte virksomhedsleder: Hvis du føler dig provokeret af min pointe, forstår jeg det godt.

‍

LÆS OGSÅ: Ledere, som ikke forstår sig på strategi, er tabu

‍

Når strategien lægges til side, tror jeg det skyldes, at virksomhedsledere også bare er mennesker. Og det er menneskeligt at reagere mere på mavefornemmelser, når presset stiger. Helt lavpraktisk oplever jeg også, at det handler om manglende tid. Når problemerne står i kø, tager man det mest akutte først – derfra videre til det næste. Og så må det lange sigte vente.

‍

Samtidig har vi et traditionelt billede af kriselederen som én, der kan tage lynhurtige beslutninger og skære organisationen til med en særlig kynisme og handlekraft – uden at skele for meget til fremtiden.

‍

Problemet er bare, at hvis strategi kun er noget, vi laver i ”fredstid”, når man aldrig til den. Den dygtige kriseleder har derfor fokus på nutiden, men afsætter samtidig seriøs tid til at revurdere fremtiden, selvom verden hurtigt kan se anderledes ud i næste uge.

‍

"Min erfaring er, at den løbende revurdering af forudsætningerne gør det langt mere overskueligt at tilpasse strategien relativt hurtigt."

- Sanne Markwall

‍

Her må gamle forestillinger om strategiers forventede levetid lægges i graven. I langt de fleste brancher er den tid forbi, hvor en strategi kan være ét år undervejs og derefter leve uanfægtet tre år frem. I dag er strategien noget, som må revurderes og tilpasses langt oftere. Mange steder går tilpasningen næsten i gang umiddelbart efter at sidste punktum er sat.

‍

Er det så ikke spild af tid, hører jeg indimellem virksomhedsledere sige. Mit svar er nej.

‍

Når forudsætningerne ændrer sig, må strategien naturligvis også ændre sig. For når forudsætningerne ændrer sig, er det om noget nødvendigt at vurdere, om ens virksomhed er på rette kurs.

‍

Ingen kan forudsige fremtiden, men i stedet kan man spørge sig selv og sin organisation: Hvis de her forudsætninger er det nye normal, hvordan vil situationen så være for vores virksomhed om tre år?

‍

Min erfaring er, at den løbende revurdering af forudsætningerne gør det langt mere overskueligt at tilpasse strategien relativt hurtigt. Samtidig giver det følgeskab og optimisme hos både medarbejdere og samarbejdspartnere, når ledelsen både formår at justere kursen på baggrund af tingenes tilstand – og samtidig kan fortælle, hvor den nye kurs skal bringe virksomheden hen.

‍

LÆS OGSÅ: Husk de medarbejdere, du har – før du jagter nye

‍

Denne klumme er udgivet på Jyllands-Postens Finans samt i Jyllands-Posten, Erhverv den 28. november 2022.

‍

Interesseret i at høre mere om MakeMyStrategy™ er du altid velkommen til at kontakte os. Du kan også prøve vores populære Pro version HER