Dansk
Ny undersøgelse viser, at næsten halvdelen af de adspurgte topchefer er uenige i deres egen virksomhedsstrategi. Det lyder umiddelbart som et stort problem, men det er måske slet ikke tilfældet.
Selvom årets VL-døgn i maj for længst er overstået, er særligt én nyhed fra mødet værd at huske. Nemlig de to CBS-professorer Thomas Ritter og Flemming Poulfelts undersøgelse, som viser, at 47 procent af VL-gruppernes medlemmer er mere eller mindre uenige i den strategi, de selv har været med til at vedtage.
Hvis undersøgelsen er repræsentativ, er næsten halvdelen af danske topledere uenige i den strategi, de selv skal implementere. Resultatet er så markant, at man umiddelbart tænker: Katastrofe!
For hvis de ledere, som skal implementere strategien, ikke selv tror på den, hvordan skal den så nogensinde blive til noget?
Uenighed kan være frugtbar i de rette rammer
Jeg er hverken professor eller sandsigerske. Men mange års praktisk strategiarbejde i små og store virksomheder siger mig, at uenigheden slet ikke er så stort et problem, som man kunne tro.
Faktisk er det min erfaring, at konstruktiv strategisk uenighed er langt mere frugtbar end stiltiende ligegyldighed, hvis vi vel at mærke giver uenigheden de rigtige rammer.
For det første skal fakta være på plads. Strategier, som bygger på antagelser, har ingen gang på jord. Man kan sådan set mene hvad som helst, men det skal kunne bakkes op af fakta. Ellers er det bare noget ”nogen synes”.
Fakta fjerner ikke nødvendigvis uenigheden. Det er heller ikke meningen. Men fakta skaber grundlaget for konstruktiv uenighed og giver mulighed for en reel diskussion af strategien.
Uenige - heldigvis
For det andet er det faktisk ret naturligt, at vi – også på ledelsesgangene – er uenige om fremtiden. Nye teknologier, tendenser og transitioner rammer os hele tiden. Ingen kan forudsige fremtiden.
Prøv bare at læse de seneste seks måneders forudsigelser om boligmarkedet eller beskæftigelsen her i Finans. Når selv de bedste eksperter på noget så ”gammeldags” og datatungt som boliger, inflation og renteudvikling tilsyneladende bliver overraskede på ugentlig basis, er det ikke mærkeligt, at ledelsesgrupper kan have forskellige analyser af virksomhedens fremtidsbehov.
I strategisk sammenhæng handler det ikke om at være 100 pct. enige om fremtiden, men om at finde svar på forskellige scenarier, som de kunne udfolde sig. Her kan uenighed netop være frugtbar, fordi den bringer flere scenarier i spil – og dermed kan skabe et endnu mere solidt udgangspunkt for virksomhedens strategi og position.
Den løbende diskussion er vigtig
For det tredje må vi erkende, at den tid er forbi, hvor en strategi kan leve uanfægtet tre år eller mere ad gangen. I dag skal strategien revurderes og tilpasses langt oftere. Derfor skal strategiarbejdet være involverende, fleksibelt og justérbart.
Det leder naturligvis også til, at virksomhedens strategi hele tiden er til diskussion. Selvom det på overfladen kan ligne katastrofal uenighed, er min erfaring, at den løbende diskussion, brugt rigtigt, giver langt stærkere og rodfæstede strategier.
Så inden vi konkluderer, at undersøgelsens resultat er en katastrofe, skal jeg i hvert fald have lidt flere fakta på bordet.
Denne klumme er udgivet i Jyllands-Posten Finans og i Jyllands-Posten Erhverv den 7. juli 2013.
Vi har minimeret risikoen for misforståelser
Nichlas Hassing, Co-founder & Creative Business Director.