Når det kommer til stykket, er virksomheten og strategien din basert på kunnskap eller antakelser? Det er viktig å huske forskjellen.

‍‍

Håp er ingen strategi. Dette skrev den nå legendariske statssekretæren ved Statsministerens kontor til sine kolleger da koronakrisen inntraff.

‍

Det er selvsagt svært få selskaper som bevisst baserer strategien sin på håp - når alt kommer til alt. Ofte sniker håpet seg inn uten at lederne er klar over det. Det er faktisk enda verre.

‍

Men hvorfor skjer det - og hva kan man gjøre med det?

‍

En del av svaret ligger i en ganske banal erkjennelse: Bedriftsledere er også mennesker. Og mennesker er "programmert" til å lete etter mønstre og sammenhenger.

‍

LES OGSÅ: Bærekraftsmålene: Tullbingo eller byggeklosser?

‍

Som biologen Anders Kofoed skriver i sin tankevekkende bok "Meningen med livet", kan denne evnen ha vært avgjørende for vår overlevelse da arten vår utviklet seg på savannen. Det var smart at vi forbandt rasling i gresset med fare. Problemet er at denne evnen også fører oss på villspor. Regndans har for eksempel vært en integrert del av mange kulturer i århundrer. I dag vet vi at den sannsynligvis har en begrenset effekt på dannelsen av lavtrykk.

‍

Avsporingen skjer når vi glemmer forskjellen mellom korrelasjon og årsakssammenheng. Det vil si når vi glemmer å spørre oss selv hva som virkelig driver endring, utvikling og fremgang i organisasjonen - og hva vi bare tror fungerer fordi det ser slik ut.

‍

Det skjer hver dag - for oss alle. I dag får regndansen oss til å smile litt. Men hvor mange markedsavdelinger kan forklare den eksakte årsakssammenhengen mellom en bussreklame og økt salg av hårsjampo?

‍

Jeg er fortsatt overrasket over hvor ofte jeg støter på selskaper som baserer strategien sin på alt fra IT-systemer til markedsføringskampanjer uten å kunne gi en dypere, databasert og logisk forklaring på hvorfor det faktisk vil hjelpe eller hvordan det vil føre til de ønskede målene for selskapet.

‍

Advarsel: Du kommer ikke til å bli populær

‍

Den største risikoen ved strategier som baserer seg på håp og antakelser, er ikke den potensielle sløsingen med ressurser. Selv om det kan være ille nok. Den virkelige faren er at du som bedriftsleder først innser at antagelsene dine ikke stemmer når det er for sent. Hvis regndansen ikke fungerer når tørken kommer, er du ille ute.

‍

LES OGSÅ: Hei, toppsjef! Gi mellomlederen en fair sjanse

‍

Derfor er det viktig å oppdage "antakelsessyke" i fredstid - før det haster med å iverksette tiltak. Det er mange virkemidler du kan ta i bruk her, men først og fremst må du skape en kultur i organisasjonen din der dere tør å stille hverandre grunnleggende spørsmål før dere setter i gang nye prosjekter eller tar store strategiske beslutninger: "Vet vi det, eller tror vi det? Hvordan vet vi det? Har vi data som bekrefter det?"

‍

Advarsel: Du blir ikke populær av å spørre om årsakssammenhenger. Snart vil nok mange rundt deg synes at det kompliserer ting. Du kan også oppleve at ting går for sakte når antakelser må erstattes med kunnskap før du kan komme videre. Men jo mer frustrasjon det skaper, desto mer er det et tegn på at det er nødvendig. Og jo raskere du kommer i gang, desto større er sannsynligheten for at du erstatter regndansen med et vanningsanlegg.

‍

Denne spalten har vært publisert på Jyllands-Postens Finans og i Jyllands-Posten, Erhverv 3. november 2022.

‍

Hvis du er interessert i å lære mer om MakeMyStrategy™, er du velkommen til å kontakte oss. Du kan også prøve vår populære Pro-versjon HER.