Dansk
En ny undersøkelse viser at nesten halvparten av de spurte konsernsjefene er uenige i sin egen selskapsstrategi. Det høres kanskje ut som et stort problem, men det er slett ikke sikkert det er det.
Selv om årets VL-dag i mai for lengst er over, er det én nyhet fra møtet som er verdt å huske. Nemlig de to CBS-professorene Thomas Ritter og Flemming Poulfelts undersøkelse, som viser at 47 prosent av VL-gruppemedlemmene er mer eller mindre uenige i den strategien de selv har vært med på å vedta.
Hvis undersøkelsen er representativ, er nesten halvparten av de danske topplederne uenige i hvilken strategi de selv bør implementere. Resultatet er så slående at man umiddelbart tenker: Katastrofe: Katastrofe!
For hvis lederne som implementerer strategien, ikke selv tror på den, hvordan skal den da kunne realiseres?
Uenighetkan være fruktbart i de rette omgivelsene.
Jeg er verken professor eller spåmann. Men mange års praktisk strategiarbeid i små og store organisasjoner forteller meg at uenighet ikke er et så stort problem som man kanskje skulle tro.
Min erfaring er faktisk at konstruktiv strategisk uenighet er langt mer fruktbart enn stilltiende likegyldighet, hvis vi gir den de rette rammene.
For det første må fakta være på plass. Strategier som er basert på antakelser, har ingen gang på jord. Du kan si hva du vil, men det må underbygges med fakta. Ellers er det bare noe "noen tror".
Fakta fjerner ikke nødvendigvis uenigheten. Det er heller ikke meningen. Men fakta skaper grunnlag for konstruktiv uenighet og åpner for en reell diskusjon om strategi.
Uenig - heldigvis
For det andre er det faktisk helt naturlig at vi - også i ledelsen - er uenige om fremtiden. Nye teknologier, trender og omstillinger treffer oss hele tiden. Ingen kan forutsi fremtiden.
Det er bare å lese det siste halvårets spådommer om boligmarkedet eller sysselsettingen her i Finans. Når selv de beste ekspertene på noe så "gammeldags" og datatungt som bolig, inflasjon og renter ser ut til å bli overrasket ukentlig, er det ikke rart at ledergrupper kan ha ulike analyser av selskapets fremtidige behov.
I strategisk sammenheng handler det ikke om å være 100 prosent enig om fremtiden, men om å finne svar på ulike scenarier slik de kan utspille seg. Her kan uenighet være fruktbart fordi det bringer flere scenarier i spill - og kan skape et enda mer solid utgangspunkt for selskapets strategi og posisjon.
Kontinuerlig diskusjon er viktig
For det tredje må vi innse at den tiden er forbi da en strategi kunne stå uimotsagt i tre eller flere år i strekk. I dag må strategien revurderes og tilpasses langt oftere. Derfor må strategiarbeidet være inkluderende, fleksibelt og tilpasningsdyktig.
Det betyr naturligvis også at selskapets strategi hele tiden er oppe til diskusjon. Selv om det på overflaten kan se ut som en katastrofal uenighet, er det min erfaring at denne løpende diskusjonen, når den brukes riktig, fører til mye sterkere og bedre forankrede strategier.
Så før vi konkluderer med at studiens resultater er en katastrofe, trenger jeg noen flere fakta på bordet.
Denne spalten ble publisert i Jyllands-Posten. Finans og i Jyllands-Posten Erhverv 7. juli 2013.
Vi har minimert risikoen for misforståelser.
Nichlas Hassing, medgrunnlegger og Creative Business Director.